#44: Liderança e Gestão de Pessoas
Liderança e Gestão de pessoas - c/ Marcela Quint, da Aurum Liderança e Gestão de pessoas - c/ Marcela Quint, da Aurum

#44: Liderança e Gestão de Pessoas – c/ Marcela Quint, da Aurum

41 minutos para ler

Você quer saber mais sobre Liderança e Gestão de Pessoas?

Quais os atributos de um bom líder?

Como você pode aprimorar a gestão de pessoas no seu escritório de advocacia?

Quando você deve utilizar um software jurídico para te auxiliar na gestão?

No episódio # do Laywer to Lawyer, o podcast da Freelaw, Gabriel Magalhães entrevista Marcela Quint.

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Marcela Quint

É CMO da Aurum Software, uma das empresas de tecnologia mais consolidadas do país.

Dentre os produtos da Aurum, um dos destaque é o Astrea, um dos softwares jurídicos mais utilizados no país.

Além disso, a empresa é conhecida pela produção de conteúdos de qualidade para o mercado jurídico em seu Blog e também pelo Aurum Summit, um evento de inovação e tecnologia para advogados.

Gabriel Magalhães

É um dos fundadores da Freelaw e o Host do Lawyer to Lawyer. É bacharel em Direito pela Faculdade Milton Campos.  

Possui formação em Coaching Executivo Organizacional, pelo Instituto Opus e Leading Group.    

Formação em Mediação de Conflitos, pelo IMAB, e em Mediação Organizacional, pela Trigon e pelo Instituto Ecossocial. Certificações em Inbound Marketing, Inside Sales e Product Management pelo Hubspot, RD University, Universidade Rock Content, Gama Academy e Tera, respectivamente.      

Escute o episódio em seu player de áudio favorito e leia o resumo do episódio abaixo que conta com todas as referências citadas durante a gravação.  

Gabriel: Olá, advogado. Olá, advogada. Seja bem vindo, seja bem vinda, a mais um Lawyer to Lawyer da Freelaw. Eu sou o Gabriel Magalhães. 

Bom, pessoal, hoje a gente vai falar sobre gestão de pessoas e sobre liderança com uma pessoa que não é do Direito, mas trabalha no mercado jurídico já há algum tempo. 

Marcela Quint é CMO da Aurum, que eu tenho certeza que você já conhece. É uma das maiores empresas de tecnologia que atua no mercado jurídico. 

No episódio de hoje, ela traz dicas práticas de liderança e de gestão de pessoas e também compartilha sua visão do mercado jurídico. 

Como que você pode melhorar a gestão do seu escritório? 

Como você pode se tornar um líder melhor? 

E, além disso, quando será que vale a pena contratar um software para o seu escritório? 

E, quando usar tecnologias? A gente trata de tudo isso e muito mais episódios de hoje. 

Oi, Marcela! Seja bem-vinda ao Lawyer to Lawyer. Estou bem animado para nossa conversa!

Marcela: Obrigada! Gabriel. É um prazer estar aqui contigo.

Trajetória no mercado jurídico

Gabriel: Marcela, conta um pouquinho para a gente sobre a sua trajetória. 

Você não é do Direito, né? Você gosta de advogado, ou não gosta? 

Geralmente, esse é um mercado bem incompreendido por quem é de fora, né?

Marcela: É verdade! Não, mas eu gosto sim de advogados. 

Inclusive, todo o meu trabalho é voltado para advogados, né? Não teria como não gostar. 

Bom, acho que um resumo sobre o meu trabalho, sobre quem eu sou profissionalmente. Eu não sou advogada, né? 

Como você falou. Eu sou formada em Design e trabalho com tecnologia já há uns quinze anos, na verdade, desde quando eu já estava na faculdade. 

Eu trabalhei um bom tempo com produto, empreendi, tive algumas empresas de desenvolvimento de software e acabei entrando aqui na Aurum também voltada para produto, na época que a gente estava desenvolvendo o Astrea, que hoje é o nosso carro chefe, é o produto que traz mais clientes, mais receita, e que a gente foca boa parte da nossa aquisição. 

Isso foi em 2014 e, desde lá, desde o lançamento do produto, eu acabei migrando para a área de marketing, que hoje é a área que eu toco aqui dentro da Aurum, então eu sou diretora de marketing aqui dentro, responsável por toda a parte de comunicação e aquisição dos nossos produtos. 

Hoje o nosso principal público são advogados, mas o público que a gente mais trabalha são advogados autônomos e pequenos e médios escritórios. 

A gente também tem produtos para departamentos jurídicos e para escritórios maiores, mas hoje a nossa grande força de marketing, assim, o foco da produção de conteúdo, da produção de toda entrega de valor que a gente trabalha, está direcionado para essa persona. 

Então, acho que isso seria um pouco o resumo, assim.

Gabriel: Muito legal o trabalho de vocês, né, Marcela? 

Já admirava bastante e, para a gente, é uma honra estar te recebendo aqui, recebendo a Aurum, no podcast da Freelaw. 

O blog de vocês é muito legal! Toda a para produção de conteúdo de vocês. O Aurum Summit é um dos principais eventos do ecossistema. 

Se vocês, colegas advogados, ainda não conhecem essas iniciativas, recomendo fortemente que vocês acessem o blog da Aurum para acompanhar mais o trabalho deles. 

E assim Marcela, você já começou falando um pouquinho da sua trajetória. 

Você teve uma trajetória em produto. Você é Designer de formação, e está aí nesse mercado jurídico, né? 

Muitas pessoas falam que é um dos mercados mais conservadores do mundo. Você está trabalhando com tecnologia diretamente pra um para um mercado, assim, que muitas vezes têm alguma resistência.

Eu queria saber qual é a sua visão sobre o mercado jurídico. 

O mercado é, de fato, conservador mesmo ou isso é um mito? 

E também quão avançado você acha que a gente está em tecnologia agora nesse ecossistema? 

E quais são os principais erros que você acha que os advogados cometem hoje?

Mercado jurídico

Marcela: Sim, eu acho que eu tive, a sorte de, durante a minha trajetória aqui dentro, de trabalhar primeiro com produto, porque eu tive que conhecer muito de perto a rotina jurídica de escritórios. 

Então, a ideia é que a gente tem aqui é de produtos voltados para o usuário. Então, fiz entrevista com advogados, apresentei “mock-up”, protótipo. Enfim, tive realmente me aproximar bastante dessa dessa realidade. 

Eu acho que, assim, é bastante comum de se escutar isso: que é uma das uma das profissões mais conservadoras ainda no Brasil e no mundo. É uma profissão bastante antiga, também. 

Então, tem muito histórico disso. Mas, por outro lado, eu também vejo um movimento muito grande de atualização. 

Hoje, não é novidade para ninguém, não tem mais para onde correr na gente. A gente precisa a todo momento conectado, por dentro de novidades. 

A gente precisa aumentar nossa produtividade o máximo possível para entregar, fazer realmente entregas intelectuais, entregas de grande valor para clientes, enfim. 

E eu tenho visto muito esse movimento do lado dos advogados também. Eu acho que existe sim, uma resistência. Isso é bastante comum em todas as profissões.

Enfim, ninguém gosta de mudar, né? O ser humano está sempre buscando a perfeição, buscando o momento em que as coisas vão ficar estáveis, e você vai conseguir prever tudo que vai acontecer. Mas isso não existe, né? 

Felizmente ou infelizmente isso não existe. A gente está sempre imerso nesse movimento, nessa impermanência e a tecnologia tem ditado bastante difícil para a gente também. 

Então, acho que essa resistência existe, mas aos poucos o mercado ele tem olhado para isso, sim. 

Tem vindo diversos eventos e diversas marcas e pessoas que têm falado sobre isso e trazido isso para dentro do mercado jurídico também. 

Então eu acho que ele é uma opção conservadora que existe um pouquinho, mas eu vejo esse movimento acontecendo, sim, e desde que eu comecei lá para 2014 até no marketing, agora em 2016, mudou demais. Realmente parecem outras pessoas.

Gabriel: Legal! Eu acho que com o movimento, com a B2L, que há dois anos, que foi o surgimento deles, acho que deu uma impulsionada muito grande no ecossistema. Acho que o número de eventos cada vez maior, a data da gravação desse podcast, no dia que a gente está gravando. 

Foi bem próximo do Global Legal Hackathon, que aconteceu em mais dez cidades. A gente teve oportunidade de participar aqui no evento em Belo Horizonte. 

A gente viu tanto que o ecossistema está vidrado nesses assuntos, tecnologias e inovações, e é muito legal a gente ver isso.

Liderança e Gestão de Pessoas

Gabriel: Só que, por outro lado, quando a gente vai analisar, a gente vai conversar com o escritório de advocacia, a gente vê que um dos maiores problemas de todos os escritórios ainda está ali no lado humano, né? 

Grande parte dos advogados não sabe gerenciar pessoas, não sabe liderar equipes. 

Queria saber o que você pode dizer para esses escritórios. Eu sei que você tem uma experiência muito grande com liderança e gestão de pessoas.

Marcela: Eu acho que quando a gente fala de inovação muitas vezes se cai só pro lado da tecnologia. 

Então, a gente já vê isso acontecer há muito tempo, esses movimentos tipo o Hackathon, os próprios capítulos da comunidade se organizando. 

A B2L tem puxado muito bem. Isso acontece bastante já no mundo da tecnologia, bastante espalhado ali no Vale do Silício. 

Isso tem acontecido no lado dos advogados advogados. Isso traz também não só à proximidade com a tecnologia, mas também com práticas inovadoras, né? 

E entra esse âmbito liderança Assim porque quando a gente fala de liderança a gente pode falar de diversas maneiras de liderar. 

Você pode exercer diversos papéis como líder. Você pode ser um líder mais centralizador, um líder que direciona mais as entregas. 

E acho que o que eu vejo acontecer muito bem nessas empresas que a gente se espelha no Vale do Silício, empresas de tecnologias, empresas que estão aceitando esse mindset inovador. 

São lideranças bastante de mentoria, né? Você conseguir ser o mentor para sua equipe. Dar espaço para eles se desenvolverem, criar processos para eles se desenvolverem e criar um ambiente de confiança para que eles possam trazer as dificuldades deles e você possa, cada vez mais, conseguir desenvolver essas pessoas para exercerem um trabalho realmente bom. 

Existe muito medo, e isso não é só do mercado jurídico, mas é de todas as áreas, todas as profissões, enfim, mas principalmente dentro dos escritórios de advocacia, de advogados, porque o advogado trabalha muito com o nome dele, né? 

Os próprios escritório tem os nomes dos sócios e existe, sim, bastante resistência e bastante medo de você confiar algumas decisões e algumas entregas a pessoas integrantes do time, né? E isso vai acontecer sempre. 

Não tem outra maneira de começar, senão enfrentando esse medo. Mas eu acho que a única maneira de você conseguir crescer um negócio jurídico ou qualquer outra empresa é você, de fato, conseguir multiplicar a sua força de trabalho. 

Isso só pode ser feito com uma liderança sólida, uma liderança muito bem estruturada e que, de fato, consiga desenvolver as pessoas e confiar nas pessoas para que elas façam uma entrega de tão alta qualidade quanto o dono do escritório. 

Gabriel: Legal, Marcela. E quando se fala em liderança, como que a gente pode saber quem é um bom líder? 

Quais são os atributos de um bom líder e quais são atributos de um mal líder? 

Dá para a gente definir assim como se fosse numa caixinha?

Marcela: Eu acho que isso vai variar bastante de negócio para negócio, mas eu acho que tem alguns pontos,sim, a serem observados. 

Eu acho que o primeiro ponto é que o líder precisa ter bastante coragem. Ele precisa ser corajoso para conseguir enfrentar esse medo de liderar, confiar, conseguir realmente definir metas ousadas, correr atrás do que precisa ser feito para o negócio decolar. 

Acho que precisa ter uma comunicação muito clara. Então, uma vez que você define as metas, você precisa conseguir alinhar isso e passar essas metas e passar o propósito do que está sendo feito para a sua equipe. 

Ao meu ver, o líder precisa ser bastante organizado, também, para conseguir definir processos que o time possa seguir para conseguir fazer essas entregas. 

Então, quando eu falo assim sobre confiança, não quero dizer que você vai simplesmente fechar os olhos e passar a confiar. Claro que não. 

Existe, sim, esse alinhamento. Existem processos a serem seguidos para que esse alinhamento seja um alinhamento contínuo. Para que você possa dar um feedback para as pessoas, possa orientar elas conforme as coisas vão acontecendo. 

Eu acho que também precisa ser muito orientado a dados de alguma maneira, né? Então isso vai depender muito do cargo exercido e do que são realmente métricas que importam pro teu negócio. Mas se você está falando de porcentagem de êxito, isso já é um dado. 

Então se você tem um plano para, de alguma maneira, aumentar isso ou aumentar a captação de clientes. 

Se esse plano, por exemplo, está sendo seguido mas não está dando resultado conforme esperado, você precisa estar de olho nisso para mudar de planos e conseguir fazer com que a equipe mude de planos contigo. 

Então acho que esses seriam quatro pontos relevantes. E uma coisa que eu acredito muito, assim, que pela minha experiência profissional e por trabalhar com pessoas, eu acho que o líder precisa também ter um equilíbrio emocional muito forte. 

Coisas que vão te tirar do eixo vão acontecer. Coisas que vão tirar outras pessoas do eixo vão acontecer. 

É claro que você vai sentir isso, mas é importante você conseguir digerir isso e, de alguma maneira, olhar para isso de forma construtiva, repassar isso para a equipe de forma construtiva.

Eu acho que a gente já está no momento em que hoje em dia não faz sentido ninguém mais fazer trabalho de “robôzinho”, ficar operacionalizando as coisas, repetindo as coisas o tempo todo. 

A gente tem soluções que fazem isso provavelmente  muito mais baratas do que você contratar uma pessoa para isso. 

Então, eu acredito muito que para você conseguir desenvolver um talento intelectual humano, você precisa realmente se conectar com essa pessoa e entender o propósito. 

Enfim, desenvolver uma confiança com essa pessoa. E para isso eu acho que você precisa de muito autoconhecimento e equilíbrio emocional. 

Então, para mim, esse cinco pontos, eles são bastante fundamentais para você ter uma liderança sólida. 

Gabriel: Muito legal, Marcela. E a gente vê muito isso. Acho que todo mundo concorda com esses atributos, assim, para para se tornar um líder. 

Eu acho que é o mundo dos sonhos de todos os escritórios de advocacia. E eu acho que todos os mercados. 

Por outro lado, na prática, a gente vê que as pessoas têm uma dificuldade tremenda ainda de fazer isso, porque é difícil confiar nas pessoas, as pessoas nos decepcionam. Aí a gente vê muitos líderes, que talvez sejam mais chefes do que líderes, que são carrascos. 

Então pessoas que vão, de forma implacável, conseguir alcançar os resultados para o escritório, para a organização, ainda que isso custe um relacionamento, que pessoas se frustram e isso pode causar até doenças como “Burnout” e outras questões ainda mais graves. 

Como que você vê isso? Esse movimento. 

Porque eu acho que, como disse anteriormente, que quase todo mundo concorda que a gente precisa repensar sobre a forma que lidera, mas ao mesmo tempo aplicar isso é tão difícil.

Marcela: É verdade, não é fácil. Eu acho que esse é um movimento comum, né? 

Antes de você conseguir estabelecer essa confiança em você e no time. 

Eu acho que o movimento comum é você ser mais chefe do que líder, assim, você centralizar mais as demandas do que delegar as demandas. 

Eu acho que para quebrar isso, uma coisa que pode acontecer a própria experiência, porque por mais que você entregue resultado, isso não é sustentável. 

Ao longo do tempo eu senti isso, por experiência própria, eu também saí deste lugar. 

Por experiência própria eu vivi todo o histórico de conseguir crescer resultados, mas os resultados só crescerem quando eu estava aqui, então eu não conseguia tirar férias direito, não conseguia pensar em outra coisa. 

Isso faz com que essa entrega, não seja sólida, porque se você perder algumas horas de uma pessoa e as coisas passam a desandar, então quer dizer que tem alguma coisa errada aí, né? 

Não é um processo sustentável, um processo sólido, a médio e longo prazo. Eu tive a sorte de ter pessoas bastante presentes ao longo do meu caminho. 

Hoje, aqui na Aurum, o Neto, nosso CEO, ele é o meu líder. 

Então, aqui a gente tem processos que trazem um pouco isso, essa proximidade de feedback, esses alinhamentos, a gente faz isso, no máximo, quinzenalmente, quando não semanalmente, então ele esteve presente nessas dificuldades e conseguiu, enfim, ajudar nesse sentido. 

Assim, nesse desenvolvimento. Tem algumas outras pessoas que eu busco referência, sim. Uma delas está bastante “hypada” no Netflix, eu acho, ainda, que é a Brené Brown. Eu acho que os ouvintes devem conhecer. 

É muito interessante a história dela.Tem, se eu não me engano, um TED dela no Netflix ou um Talk dela no Netflix, que é muito interessante. É sobre um livro que ela tem que é “A Coragem de Ser Imperfeito” e depois ela publicou “A Coragem de Liderar” e ela fala exatamente isso, do quanto a gente consegue motivar mais as pessoas criando essa confiança, criando essa vulnerabilidade. 

E um outro autor que eu gosto muito é o Simon Sinek. Ele tem dois livros publicados sobre o assunto, eu não sei se tem em português, mas eu acho que não, um deles é o “Leaders Eat Last”, em que ele fala um pouco sobre essa liderança voltada para pessoas. 

Mas eu não tenho assim uma fórmula pronta para as pessoas deixarem de ser chefe e passarem a ser líderes. 

Eu acho que buscar um pouco essas referências, buscar conversar com quem já passou por isso, buscar entender quais foram os problemas enfrentados e aos poucos experimentando assim. Mas eu vi que era assim, que é extremamente importante, sabe? 

Eu acho que muitas vezes a gente só dá foco para isso quando as coisas já estão saindo do nosso controle, quando você realmente já está ficando muito estressado, muito doente. 

E isso vai te abalar na sua carreira  profissional, não vai abalar só o teu time, mas vai abalar na sua carreira profissional, porque, como não é sustentável, aos poucos você vai deixar de fazer essas entregas também. 

Então, é buscar esse equilíbrio, buscar estudar um pouco sobre isso, experimentando aos poucos e criando isso. Não é algo que vai mudar do dia pra noite. Não tem como você ser um chefe centralizador e na semana seguinte ser um líder e esperar que a sua equipe faça todas as entregas. Não é isso. 

É um processo que vai ser criado aos pouco, a confiança vai ser criada aos poucos. Mas eu acho bastante importante olhar para isso sim.

Gabriel: Marcela, eu não sei se faz sentido para você, mas na minha visão, pela breve experiência que eu tenho, e que eu tive como líder até então. 

Sou jovem ainda, tenho 25 anos, mas já liderei diferentes equipes até então. 

Eu percebo que cada líder tem que encontrar o seu swing como líder, o seu estilo de liderança. Tem líder que vai ser mais pacífico, tem líder que vai ser mais assertivo. 

Durante a minha carreira como líder, eu já recebi feedbacks muito duros sobre ser rude, sobre ser muito grosso com as pessoas, apesar de entregar resultados. 

A gente tem que encontrar meio termo entre tudo, né? 

E para a gente encontrar esse meio termo é muito importante que a gente tenha autoconhecimento e entenda que talvez a liderança que prega resultados a qualquer custo, talvez ela vai danificar bastante as relações humanas e, no longo prazo, é uma liderança bem ruim. 

Eu acho que isso vem um pouco com maturidade também, com o autoconhecimento de que líder você é.

Marcela: Sim, eu concordo. 

Eu acho até que, acrescentando a isso, um bom líder eu acho que ele consegue ler bem as pessoas, conhecer as pessoas do time dele. 

Não quer dizer que você vai achar um único estilo de liderança para todas as pessoas que vão trabalhar contigo. 

Vão ter pessoas que são mais “junior” que vão precisar de um acompanhamento maior, vão precisar de um direcionamento maior. 

Pessoas que vão fazer entregas ruins e que você vai precisar realmente cobrar mais, deixar mais claro o que você precisa, ser um pouco mais, como eu vou dizer, um pouco mais incisivo, acho, que na comunicação. 

E vão ter pessoas que não, que você já desenvolveu ou que já entraram ali num nível maior, que você já tem uma confiança, que você sabe que pode fazer um alinhamento mais simplificado e que ela vai conseguir fazer a entrega para você. E também conhecer o momento, né? 

Aqui na Aurum a gente tem muitas práticas que a gente acredita que são voltadas para a inovação. 

Eu converso muito também com o nosso diretor de tecnologia, que é o Gustavo, e ele sempre fala para mim que os momentos em que ele mais cresceu e que o time dele mais cresceu foram os momentos em que eles puderam errar. 

Então acho que conhecer o momento é você entender que, às vezes, pensando no rol de médio a longo prazo, daqui a seis meses, daqui a um ano, quando a gente tem metas, que eu já estou planejando bater e elas são muito mais alcançáveis que essa.

Ás vezes, eu estou vendo que aquela pessoa do meu time vai fazer alguma coisa errada, mas vai impactar tão pouco e ela vai aprender tanto com isso, e vai se desenvolver tanto com isso, que eu vou deixar ela errar, mesmo sabendo que está errado, porque o aprendizado dela ao errar vai ser muito diferente do aprendizado de eu falar “olha, você vai errar” e ela deixar de fazer. 

Então acho que isso é um pouco conhecer o momento. Assim, é claro que você não vai fazer algo que seja de um risco imenso pro teu negócio. Você não vai deixar que isso abale um grande cliente. 

Mas, sei lá, por vezes alguma entrega que você sabe que vai conseguir corrigir, mas que vai demorar, sei lá, ela vai ter que investir quatro horas a mais. 

Enfim, deixar ela fazer isso, mesmo que você saiba que está errado, vai gerar um aprendizado tão grande para ela e pro negócio que vale a pena, sabe? 

Eu acho que tem um pouco disso também, de conhecer as pessoas, conhecer o momento e conseguir criar esse ambiente que propicie isso.

Gabriel: E eu acho, assim, sobre o ambiente seguro de errar, eu vejo poucos escritórios de advocacia possibilitando isso nas equipes. Eu até entendo o motivo pelo qual o erro não é tolerado. 

Porque, por exemplo, se um escritório começar a tolerar uma perda de prazo, aí a gente tem um problema gigante. 

As situações jurídicas que estão nas mãos dos advogados, dos escritórios de advocacia, geralmente são bastante delicadas e a margem de erro é muito baixa, então, de fato, faz sentido que a gente diminua e o máximo de possibilidades de erro. 

Só que por outro lado, eu considero ser importante que os escritórios fomentem um ambiente onde é seguro errar, dentro dessa margem de erro. 

E, além disso, quando os erros acontecem, em vez de buscar punir as pessoas, é buscar, de fato, entender a causa raiz do problema, porque o que a gente vê na prática é que os estagiários, os advogados juniores, as pessoas que estão ali na base, muitas vezes são as pessoas que cometem o erro, elas são culpadas. 

Os sócios às vezes apontam os dedos pra essas pessoas, sendo que na verdade, o problema é estrutural. 

Faltou definição de processos, talvez faltou utilizar um software, como o Astrea, para ajudar, de alguma forma, na gestão. Faltou usar alguma metodologia ágil para facilitar esse tipo de gestão e acaba culpando a pessoa errada, né?

Marcela: É, isso é bastante comum, né? Infelizmente. 

Eu acredito muito que tem dois caminhos. Se você faz isso com o profissional, que é um profissional, é uma promessa, um profissional brilhante, ou você vai matar esse brilhantismo ou esse profissional ele vai embora. 

Então, nenhum dos dois caminhos são bons pro escritório. Aqui a gente tem diversas cerimônias, a gente se baseia muito em metodologias ágeis, em todos os times, não só no time de tecnologia, então, marketing, atendimento do cliente, produtos, enfim, a gente tem as nossas definições de projetos e metas, que acontecem trimestralmente e anualmente mas, toda semana, todos os times, time a time, a gente se reúne para conversar sobre as entregas na semana passada e sobre o planejamento da semana seguinte. 

A gente sempre começa falando sobre o que foi entregue o resultado e a gente sempre acaba falando sobre o que a gente vai fazer na semana seguinte ou para melhorar para continuar, enfim. E um desses momentos a gente chama de retrospectiva. 

Então, a gente aponta os pontos de destaque positivo e negativo da “sprint”, que é essa semana de trabalho que passou. 

E nesse momento eu sempre peço pro time trazer essas questões  que foram destaques positivos e negativos, mas a gente sempre discute em cima de processo.

Claro que isso muitas vezes existe sim o colaborador que precisa ser desenvolvido, que está aqui nas entregas, com a expectativa alinhada e tudo mais, mas não isso não acontece neste momento, na retrospectiva. Isso acontece ali no ano ao ano, numa reunião de líderes, liderado. 

Mas na retrospectiva a gente sempre discute do ponto de vista, como você comentou, de estrutura e processo. 

Então, se acontecer uma entrega que foi errado, em que momento que a gente errou. Foi o momento da revisão? Faltou revisão? Faltou a pessoa que era responsável pela entrega pedir ajuda? 

A gente tem que entender um pouco isso, porque daí na próxima entrega a gente vai então adaptar esse processo para que ele seja mais sólido, e que não permita esse erro né. 

Mas eu acho que é muito importante falar assim, claro que na questão de prazo, não faz sentido você correr esse risco, mas os pequenos momentos até chegar esse momento do prazo, então, quando você está ali desenvolvendo uma redação, desenvolvendo um documento, mesmo que você veja que aquela pessoa não está fazendo da melhor forma possível, deixar ela fazer para receber esse feedback, um pouco mais duro, realmente retornar esse trabalho, mas que ela tenha esse trabalho de refazer. 

Eu acho isso de uma grandiosidade imensa para o desenvolvimento dessa pessoa. Sentir isso na pele é muito diferente de você simplesmente chegar uma pessoa e ver o que você está fazendo e já vem dar pitaco. 

Às vezes até a interpretação disso é “poxa, essa pessoa nem me deixou trabalhar, nem esperou eu terminar o trabalho para me dar esse toque”, se sente controlado. 

Acho que o profissional que está buscando se desenvolver, até pensando assim, não exclusivamente mas pensando nessa geração mais nova que está entrando agora no mercado, tão inquieta. 

Então, nessa busca por inovação, você pode podar essa pessoa e essa pessoa nunca mais se desafiar e nunca mais tentar trazer uma novidade no sentido do trabalho dela.

Gabriel: Dicas bem valiosas, hein Marcela? Acho que os colegas advogados que estão escutando podem já começar a pensar em vários desses rituais em que a Aurum utiliza, talvez até adaptar para suas realidades. 

E aí fica uma provocação também, né? 

O quanto o que você está preocupado ou preocupada em desenvolver talentos internamente no seu escritório de advocacia? Ninguém está pronto, é muito difícil você contratar alguém pronto se você não treina uma pessoa, se você não faz isso de uma forma constante, de uma forma frequente. 

Se você não tem feedback de uma forma frequente com seus colegas colaboradores, fica difícil, de fato, que as pessoas atendam às suas expectativas. 

Agora, se você já começa treinando o estagiário, talvez daqui a pouco você vai ter um baita advogado ao seu lado, uma baita advogada ao seu lado, e vai ficar bem mais fácil para que o seu escritório cresça com pessoas qualificadas ao lado. 

Conselhos de liderança e gestão de pessoas

Gabriel: Marcela, queria saber, assim, para o colega advogado, advogada, que estão escutando agora. 

O que você acha que eles podem fazer amanhã, para que eles já comecem a aplicar na prática, no escritório deles, algum conceito prático algum conselho?

Marcela: Eu acho que tudo começa com uma definição clara da sua missão de negócios, da sua visão de negócios. 

Então, eu vejo muitos escritórios patinando nesse sentido. E é muito comum assim se começa um negócio porque faz sentido porque alguma maneira você foi pegando mais clientes, mais processos, ter que montar um escritório e chamou outra pessoa e acabou criando a equipe. 

É comum começar, mas acho que tem um momento, o momento ali do escritório, enfim, de qualquer empresa, que você precisa parar e se perguntar aonde você quer chegar. 

O que você pretende com isso? Do ponto de vista de receita mesmo, pode ser para começar, assim. 

Você quer ser o quê? Você quer ser o maior tributarista da tua cidade, do teu estado? 

O que isso significa em valores para você? Qual é o seu mercado? Onde você está atuando? Acho que começa um pouco nesse sentido. 

Porque daí, você vai entender um pouco que, para manter o negócio rodando, você precisa crescer, porque se você não crescer a sua concorrência vai crescer. 

Então, a gente acredita muito, num ponto de vista de tecnologia, que se você não está crescendo, você está morrendo, porque o seu concorrente está crescendo e uma hora isso vai vai acabar te abalando de alguma maneira. 

Eu estou trazendo isso, porque eu acredito muito que isso puxa a necessidade da liderança. 

Claro, eu amo meu trabalho, eu gosto muito de trabalhar com as pessoas. Eu gosto muito de desenvolver pessoas, mas no fim tudo é negócio. Eu desenvolvo pessoas porque a gente precisa entregar alguma coisa que a gente se comprometeu, que a gente conseguiu juntos. 

Então acho que o primeiro passo é isso, é definir uma visão mais estratégica do negócio mesmo, onde você quer chegar. Depois disso, é entender 

que você precisa para chegar lá. Então quebrar um pouco isso. 

Uma visão mais realista do primeiro ano, do segundo ano, em trimestres, talvez. Olhar mesmo com uma visão assim, de empresa, né? 

Porque quando eu falo com advogados, eles estão muito voltados a atender o cliente, a atender o processo e, claro, isso faz parte do trabalho. 

Mas como é que está a captação de clientes? Como está o seu networking? Quem você está buscando trazer para perto para se fazer mais conhecido? Eu acho que isso vem muito dessas visões, que vai puxar onde você tem que estar. 

E depois disso é você entender, depois que você traçar esse plano, entender quais são as pessoas que você precisa para entregar esse plano. 

Então, tudo bem, você começar com um estagiário dois, três, começar com um advogado junior, mas isso vai ser suficiente para você conseguir essa meta que você definiu daqui a três, cinco anos? Eu imagino que provavelmente não, né? 

E daí sim, com esse plano um pouco mais sólido pela cabeça, buscar entender que tipos de processos que eu preciso criar para realmente desenvolver essas pessoas e estar próxima dessas pessoas. 

Aqui a gente tem processos bastante espalhados em empresas de tecnologia, principalmente do Vale do Silício. 

A gente lê muito sobre o assunto e tenta se aproximar o máximo desse ecossistema. Tem tudo isso que eu já falei, que é uma definição mais estratégica. 

Geralmente a gente planeja para cinco e três anos. A gente quebra esse plano em trimestres para entender o que cada time vai conseguir entregar neste trimestre para a gente chegar nesse plano. 

E a partir disso, a gente tem alguns processos que rodam ao longo do trimestre que permitem com que a gente crie esse ambiente de confiança e de engajamento. 

Fora o que eu já falei do nosso planejamento semanal, desse momento de retrospectiva. Tudo isso não é uma coisa, uma definição “top down” da empresa, porque quem define isso são os times. 

O time de produto tem um fluxo, o time de marketing tem um fluxo, o time de tecnologia tem outro. Mas todos nós acabamos que usamos cerimônias e frequências bastante parecidas, assim, porque a gente vai trocando um com o outro para ver o que está certo. 

E aos poucos isso vai se unificando, assim, mas não veio de uma ordem de cima para baixo, isso foi sendo criado pelos times. 

Assim, a gente tem, então, para manter o planejamento rodando, a gente se encontra diariamente, faz as “delimitens” uma cerimônia que tratamento dois. 

Então, todo o time para as onze horas, meu time para as onze horas e a gente tira quinze minutos para falar o que entregou, o que fez nas últimas vinte e quatro horas, desde a última “delimitien”, no que vai trabalhar e se existe algum gargalo aí. 

Porque, daí é papel dos líderes tentar tirar esses empecilhos, esses impedimentos, que estão fazendo com que a pessoa não consiga essa entrega, então muitas vezes, eu estou fazendo um trabalho, por exemplo, eu preciso de uma pessoa de outro time e eu não consegui falar com ela, então esse é o momento de levantar a mão e pedir ajuda para que outras pessoas possam ajudar e facilitar esse processo. 

E além disso, a gente tem as reuniões, que são quinzenais que a gente chama de “One a Once” que são uma reunião de líder e liderado. 

Dependendo da sua função, se a sua função, por exemplo, é uma função de liderança, o ideal é que você tenha a reunião com pares. 

Por exemplo, eu tenho essa conversa com meus liderados a cada quinze dias, e com os meus pares, que são os outros diretores, mensalmente, para discutir o que a gente tem feito de plano, se a gente vai ter que mudar alguma coisa de estratégia, se a gente precisa da ajuda de outro time, enfim, coisas nesse sentido. 

E os meus liderados, por sua vez, tem essa reunião quinzenalmente comigo, que é o momento que eles me trazem um perfil do time, o que está acontecendo, se a gente precisa mudar alguma coisa, se eles precisam de ajuda. 

É o momento dele fazer como se fosse uma prestação de contas, mas não no sentido burocrático, não trazem relatório, nada assim, a gente é sempre transparente com nossos dados, então isso está sempre bastante acessível. 

Mas no sentido dele trazer o que está pegando e pedir ajuda nesse sentido. Você pontuou também de curso, Gabriel. Eu não sei te indicar um curso hoje sobre liderança. 

Eu fiz alguns cursos aqui em Florianópolis, que é onde eu fico, mas eu não sei te dizer de algo assim que vá acrescentar de uma maneira tipo “faça esse curso”. 

Eu indico realmente pro pessoal dar uma olhada nesses dois autores que eu comentei, que é o Simon Sinek e a Brené Brown e dentro disso tem toda a bibliografia deles, mas eles são realmente muito bons mesmo, é uma mudança bastante legal de mindset. 

Gabriel: Temos muitas práticas aqui já para todos os colegas, advogados e advogadas aplicarem em seus escritórios de advocacia. 

Considerações Finais

Gabriel: Marcela, para gente entrar aqui nas perguntas finais, quando a gente fala de gestão, a gente, inevitavelmente, fala sobre softwares jurídicos e, assim, quando você acha que é o momento correto de um advogado,  de uma advogada, buscar um software jurídico para o seu escritório? 

Porque às vezes eu percebo que os escritórios buscam um software, mas o problema deles é outro. 

Às vezes ele tem um problema de comunicação, um problema estrutural que, talvez não vai ser a tecnologia que vai resolver esse problema. Então, às vezes a necessidade, ela é mais aparente do que real, apesar de que é, obviamente outros casos, o software vai solucionar o problema dessas pessoas, né? 

O que você acha sobre isso?

Marcela: Bom, eu acho que são dois problemas aí, né? 

O software não vai resolver a questão de uma comunicação quanto a equipe, por mais que, muitas vezes, ele vai ter um recurso de comunicação mas se você não consegue fazer esse alinhamento pessoalmente, o software não vai ajudar nisso. 

Mas, do ponto de vista de entrega de valor, o que a gente acompanha aqui do nosso lado é que a partir do momento em que o escritório já trabalha com mais de uma pessoa, ou seja, o advogado deixa de ser autônomo e já tem uma outra pessoa e/ou ele já passou dos quarenta processos que ele tem que gerenciar, um software de gestão de processos, de andamentos de tarefas, um software jurídico, ele já entrega mais valor do que o gasto de tempo que ele tem em tentar conseguir manter essas coisas organizadas, né? 

E eu uso a palavra “tentar” conseguir, porque é bem isso sim. 

Claro que, provavelmente, você não vai perder um prazo com quarenta processos. 

Assim, pelo menos eu espero que não. Pode acontecer, claro, né? Problemas acontecem. Mas chega um momento em que a própria qualidade da comunicação e o tempo que você gasta, tentando manter tudo isso organizado, ele já não vale mais a pena. 

E é uma conta bastante simples assim. São horas que você poderia estar trabalhando no teu networking, trabalhando para fazer uma entrega de valor para o seu cliente, trabalhando no atendimento, trabalhando na fidelização do cliente, tentando retomar aquele contato que você perdeu, que você está ali acessando o tribunal para ver um andamento, organizando seus cursos numa planilha para ver se o trabalho que você delegou foi feito. Isso aos poucos se torna uma bagunça. 

Pensa isso uma vez, duas vezes, três, ok. Mas na décima vez que você vai fazer isso, você já perdeu as contas de que andamento que está mais atualizado, quem está fazendo isso, se isso foi entregue, se você deixou isso na mão de outra pessoa para conversar com seu cliente. Isso pode ser uma dor, sim. 

Mas uma coisa não substitui a outra, né? Acho que um software bom vai permitir que você cresça a tua equipe integrada e organizada e vai automatizar a maioria das operações que podem ser automatizadas. 

Então, como eu disse assim hoje, dificilmente você vai contratar alguém para ficar sendo um “robôzinho”, porque isso vai sair muito mais barato se programado no software jurídico. 

Mas aí você vai ter que se dedicar ao trabalho de humano, definir as questões estratégicas do negócio, a  manter a equipe engajada, definir metas, dar esses feedbacks, os bons e os ruins, e os mais duros, e assim por diante. 

Então, eu acho que o primeiro passo é realmente identificar essa dor. O que está doendo mais. E geralmente as coisas, elas vão acontecer em paralelo. 

A dor  do crescimento é essa desorganização e uma desorganização nos dois sentidos, as desorganizações de informação e de estrutura que um software vai te ajudar muito nisso. 

Mas também uma desorganização no sentido de alinhamento de equipe, e pode ser uma equipe de uma pessoa,tá? Muitas vezes a gente acha que não precisa falar coisas, que elas são óbvias e que está muito claro, mas às vezes não está. Está claro para você porque você pensou nisso, outra pessoa provavelmente não sabe o que você está pensando.

Gabriel: Legal, legal. Acho que faz bastante sentido, Marcela. Acho que é inevitável, assim, são as dores do crescimento. 

No início, você consegue dar conta de tudo às vezes no papel, chega um momento que vai precisar de uma planilha, chega o momento que as coisas estão, vão sair fora do controle e você vai precisar de uma automação de um software e que bom que a tecnologia está aí para isso. 

Agora, o convite que faço também é para você, colega advogado, é que não se limite apenas a buscar as tecnologias, buscar os melhores softwares para o seu escritório, porque é importante que você investigue também a causa raiz do problema que o seu escritório possui. 

Porque, às vezes, o problema da falta de definição de processos, na falta de alinhamento entre a equipe e isso o melhor software do mundo não vai resolver esse problema. 

Então, acho que é importante a gente combinar a tecnologia, à, também, aos processos corretos para o seu escritório. O que você acha, Marcela, faz sentido?

Marcela: Sim, com certeza. Inclusive, além de desenvolver o Astrea e o Themis, que é um outro produto nosso que é voltado para escritórios maiores e departamentos jurídicos, uma das nossas grandes entregas, assim, como empresa, pelo sistema jurídico, é buscar trazer esses conteúdos em forma de evento, em forma de artigos, vídeos, para tentar aos poucos orientar o mercado nesse sentido. 

Então, essa criação de processos, esses alinhamentos de liderança, como criar esse engajamento? 

Como você conseguir manter a equipe focada nas metas? 

Enfim, todos esses processos que eu elenquei aqui a gente tenta trazer conteúdo sobre isso e muitas vezes até conteúdos mais práticos. Então, a gente entende que uma pessoa, um advogado que tem ali seus trinta, trinta e cinco, quarenta processos, ele 

ainda não está pronto para um software jurídico, mas ele precisa fazer uma gestão de atividades da equipe. 

A gente tenta desenvolver, outros recursos que vão auxiliar ele nisso, recursos gratuitos mesmo, então, “ah como que a gente pode desenvolver uma planilha para que ele consiga criar esse checklist de processos para cada uma das entregas?”. 

Então toda vez que for iniciar um processo, processo judicial, eu tenho ali uma sequência de entregas que geralmente passam pelas mesmas atividades. Então a gente tenta, de alguma forma, automatizar isso. 

Não chega a ser automatizado, automatizar mesmo, mas fazer com que isso seja mais, facilitar um pouco isso para o advogado, né? 

Para ele conseguir se dedicar mais a parte ali de advogar mesmo e de atender esses clientes.

Gabriel: E como eu disse lá no início do episódio, pessoal, podem acessar os conteúdos da Aurum, os conteúdos realmente são muito bons. 

Nesse ponto, Marcela, acho que nossas estratégias se combinam um pouco, porque aqui na Freelaw a gente também faz o mesmo. 

Muita produção de conteúdo para ajudar os advogados nessa produção, para conscientizar o mercado, porque isso faz com que o mercado como um todo se torne mais maduro. 

Marcela, algum recado final? 

Tivemos muito conteúdo desde liderança a uma análise do mercado, mas o que você tem a dizer, as palavras finais para os colegas ouvintes.

Marcela: Eu agradeço muito a disponibilidade do convite, Gabriel, foi muito engrandecedor e eu fico bastante orgulhosa por estar participando do podcast. 

Eu agradeço muito ao público que está ouvindo. 

Eu sou bastante fã da profissão advogada, eu acho que todo advogado é essencial para a sociedade que a gente vive hoje e fica o meu convite para o pessoal visitar o blog da Aurum, todos esses materiais, todas essas reflexões que eu trouxe aqui a gente busca compartilhar lá. 

Se inscrevam na nossa newsletter porque todos os conteúdos novos acabam indo para lá, os mais acessados, os mais comentados então existe uma curadoria maior do que só a do blog e também convidar todo mundo a trazer suas percepções. 

A gente é bastante aberto a feedbacks. A gente tem uma proximidade muito grande com público, então, por favor, fiquem bastante à vontade para responder os e-mails e para deixar comentários.

Porque é dessa maneira que a gente cresce. E acho que é dessa maneira que a gente muda todo o ecossistema. 

Gabriel: Obrigado novamente, Marcela. Continuem com o brilhante trabalho por aí, viu? 

Queria agradecer novamente aos colegas advogados e advogadas sempre presentes no Lawyer to Lawyer. Até a próxima quarta-feira.

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