#31 Departamentos jurídicos: o que esperam dos advogados?
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#31: O que os departamentos jurídicos esperam dos escritórios de advocacia? c/- Matheus Nasser

35 minutos para ler

Quais são os segredos do 3º Melhor Departamento Jurídico do Brasil?

O que os departamentos jurídicos esperam dos escritórios de advocacia?

O que os escritórios fazem de errado?

O que os escritórios fazem de certo para essas empresas?

Como que você pode se tornar um parceiro de uma empresa como essa? 

Qual é o processo de tomada de decisão dessa empresa?

No episódio #31 do Lawyer to Lawyer, o podcast da Freelaw, Gabriel Magalhães entrevista Matheus Nasser.

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Matheus Nasser

É gerente jurídico do Olé Consignado e, junto do seu time, conquistaram o prêmio de 3º Melhor Departamento Jurídico do Brasil pela Intelijur.

Ele é advogado, graduado pela PUC-MG e pós-graduado pelo IBMEC, com especialização em gestão jurídica e de contencioso. O Matheus também possui especialização em liderança e gestão de pessoas pela Escola Conquer.

Gabriel Magalhães

É um dos fundadores da Freelaw e o Host do Lawyer to Lawyer. É bacharel em Direito pela Faculdade Milton Campos.

Possui formação em Coaching Executivo Organizacional, pelo Instituto Opus e Leading Group.

Formação em Mediação de Conflitos, pelo IMAB, e em Mediação Organizacional, pela Trigon e pelo Instituto Ecossocial. Certificações em Inbound Marketing, Inside Sales e Product Management pelo Hubspot, RD University, Universidade Rock Content, Gama Academy e Tera, respectivamente. 

Escute o episódio em seu player de áudio favorito e leia o resumo do episódio abaixo que conta com todas as referências citadas durante a gravação.

Gabriel: O Matheus compartilhou conosco toda história do Olé Consignado, também contou um pouco da sua própria trajetória profissional. Ele deu dicas valiosas para os escritórios de advocacia.

O que os departamentos jurídicos de empresas, como Olé Consignado, esperam dos escritórios de advocacia? O que os escritórios fazem de errado? O que os escritórios fazem de certo para essas empresas? Como que você pode se tornar um parceiro de uma empresa como essa? Qual é o processo de tomada de decisão dessa empresa?

O Matheus realmente compartilhou o dia a dia dele, os maiores desafios e tudo que ele espera dos advogados. Além de tudo isso e de toda essa experiência profissional que eu trouxe aqui anteriormente. O Matheus também tem um lado muito acadêmico.

Então ele é professor, eu já tive a oportunidade de assistir a algumas palestras do Matheus. Tem formação em liderança e gestão de pessoas pela escola Conquer. Também é pós-graduado pelo Ibmec em Gestão Jurídica e de Contencioso. E ele se graduou pela PUC de Minas Gerais.

Seja bem-vindo ao Lawyer to Lawyer, é um prazer te receber aqui.

Matheus: Muito obrigado, Gabriel! O prazer é todo meu, espero que seja um momento produtivo e que a gente gere bom conteúdo para o pessoal.

Gabriel: Tenho certeza, Matheus. Você já sabe que eu admiro muito seu trabalho, que já assisti a algumas palestras suas.

Tenho certeza que vai ter muito agregar aqui hoje. E eu queria que você falasse um pouquinho mais da sua trajetória profissional até chegar no banco Olé.

Recentemente vocês foram premiados como terceiro melhor dos departamentos jurídicos do Brasil. Parabéns pela conquista.

Sei que não deve ter sido nada fácil, mas eu queria também que você falasse como vocês se tornaram esse sucesso.

Então desde o seu tempo de faculdade, até hoje. O que você tentou transformar no banco. Como é que foi tudo isso?

Matheus: Legal, cara! Você está me perguntando de um tema que eu amo falar.

Porque apesar dos cabelos brancos, eu tenho apenas 29 anos e acho que a gente já tem muito a agregar com tudo que vivemos nesse mercado bancário.

Voltando lá para a faculdade, a minha cabeça mudou muito desde que entrei no Direito.

Eu entrei no Direito, por influência da família, como 90% das pessoas que entram direito hoje.

E eu tinha o sonho de ser juiz, de fazer concurso, de entrar para a magistratura e seguir essa carreira. E até então, era só um sonho, inspirado em outras pessoas e não no que eu gostava.

Quando eu entrei, comecei a fazer um estágio voluntário na Justiça Federal. Fiquei lá por 2 anos e meio, 6 meses como voluntário, 2 anos como efetivado. E conheci tudo sobre o mundo público.

Ali eu vi que realmente precisava mudar meu objetivo, porque não era o que eu estava buscando, mas ainda não tinha determinado o meu objetivo.  

Eu tive uma oportunidade no banco Bonsucesso. Entrei lá como estagiário no final de 2011, tinha um colega que trabalhava comigo na Justiça Federal, que despertou meu interesse pelos departamentos jurídicos da área bancária.

Rotina bancária

Quando entrei era um mundo completamente diferente de serviço público. Era um serviço muito maçante, muito pesado. Todo mundo falava do mercado bancário, mas é só quando você entra que você consegue entender um pouquinho do que acontece.

De lá até hoje, eu passei por uma série de transformações. Tanto de mindset quanto de objetivos e de desenvolvimento.

Eu destaco algumas referências na minha jornada, tive uma líder que foi a primeira a apostar em mim. Ela me ajudou a conhecer um lado que nem eu mesmo me conhecia. Que era esse lado gestor e inovador, de conseguir pensar coisas fora da caixa dentro de um mundo que viveu dentro da caixa por tanto tempo, que é o mundo jurídico.

Nós viemos do Bonsucesso e o processo de 2011 até 2014 teve uma evolução gigante no modelo de gestão.  

Aplicou-se gerenciamento da rotina, PDCA, todos esses métodos. Hoje já estão bem conhecidos, só que até então, numa visão de melhoria de gestão, apenas de criar indicadores, ter uma visão melhor dos números etc.

Em 2015, quando o Bonsucesso fez a parceria com o Santander. A gente teve um choque de culturas muito grande.

Santander trouxe uma imposição orçamentária, que até então a gente não tinha vivido. E isso, se eu for olhar para trás e dizer qual foi o fator determinante para que a gente tenha conquistado tanta coisa, foi o que a gente recebeu uma pressão e soube encarar de forma positiva.

Muitos sucumbem à pressão quando ela vem muito pesada. Só que a gente optou por crescer com isso. E não é da boca para fora que eu falo.

Então, de 2015 para cá. Ano a ano a gente foi evoluindo sempre com o objetivo de gerar eficiência e gerar rentabilidade.

Eu sempre ouvi lá no início que o jurídico é visto como uma área de gastos. O jurídico é um funil de desperdiçar dinheiro. E isso me incomodava muito, mas não sabia como resolver porque, de fato, eu enxergava assim.

Então, quando fui começar a entender que nós éramos tão parceiros do negócio quanto um comercial, quanto uma controladoria, quanto um financeiro, quanto um atendimento ao cliente.

Tecnologia: como aproveita-la para sermos profissionais melhores

Matheus: Eu comecei a comprar a ideia de que nós poderíamos ser melhores, e associando isso ao mundo atual, a tecnologia, dados etc.

Foi aí que a gente teve o pulo do gato.

Em 2017, quando eu assumi o jurídico de forma mais ampla, de forma mais completa, com todas as áreas, o contencioso, a recuperação de crédito judicial, trabalhista.

O meu diretor me deu um desafio muito grande, que foi: “Matheus, a gente precisa ter as informações no tempo que a gente é perguntado.”

Porque ele me perguntava: “Matheus, quantas entradas de novos processos nós vamos ter esse mês?”

Eu não fazia a menor ideia de como responder isso.

“Matheus, quais são as principais causas de perda que nós estamos tendo aqui no nosso contencioso? Porque estamos perdendo tanto dinheiro?”

Eu também tinha alguma noção, tinha algumas conclusões, mas nunca de forma rápida, nunca de forma ampla.

E aí na época a gente trouxe um consultor. Eu já estou entrando na história da área. Se eu estiver adiantado você me interrompe viu?

Gabriel: É uma conversa, pode ficar tranquilo.

Matheus: Eu adoro conversar, ainda mais contar essa história.

Gabriel: Só uma interrupção. Porque você está trazendo muitos conceitos. Assim que geralmente os departamentos jurídicos são bem mais avançados em gestão.

Porque o restante da empresa também já utiliza essas práticas, mas geralmente os escritórios de advocacia não utilizam várias dessas questões que o Matheus está trazendo aqui.

Então, PDCA, criar procedimentos, agora ele está falando muito sobre métricas. Isso aí, já fica vários alertas para vocês que estão escutando, o tanto que isso é importante.

Matheus: Sem dúvida. Isso tudo a gente já fala de uma forma tão natural. Mas, de fato, quem não se inseriu, quem não entendeu ainda a importância disso, está na hora de correr atrás, porque hoje é o básico.

É como o inglês para um profissional. Ele não é mais um diferencial é um básico.

Então, a mesma coisa é um modelo de gestão, método, métrica, PDCA. Acho que isso hoje é o básico, não é mais diferencial.

Voltando onde eu estava. Nós trouxemos uma pessoa para o nosso time jurídico, que não era de jurídico. Ele era um consultor de processos, e na época eu não tinha orçamento para trazer.

Gabriel: Quando você fala consultor de processos é consultor de procedimentos, certo?

Matheus: Sim. Eu o chamo de consultor processos porque eu conheço, mas, à época eu falei assim: Eu preciso de alguém que transformem as nossas ideias aqui, em realidade.

Então, o Álvaro, meu diretor falou: eu sei que você precisa disso, mas a gente não tem como agregar ao orçamento agora.

Eu abri mão de uma parte, fiz uma substituição de pessoas que eram da área do direito para trazer essa pessoa que entendia tudo de Excel.

Ele me mostrou que o Excel era capaz de fazer coisas que ninguém imagina. Eu quando vi as coisas que ele construiu me questionava porquê não sabia disso antes.

E quando ele chegou, fez uma transformação. Porque eu tinha várias ideias, já tinha planejado muitas coisas com meu time.

E nós sabíamos, já havia uma visão de onde a gente queria chegar, do que a gente precisava enxergar para isso, mas a gente não conseguia executar.

Ele chegou construindo um monte de ferramentas no Excel, transformou os nossos dados padronizados, porque o PDCA um dos conceitos é a padronização de processos, e consequentemente de dados. Ele transformou os nossos dados em conhecimento.

Quando ele criou uma série de dashboards, uma série de visões importantes que me permitiam tomar decisões mais rápidas. Aí começamos a gerar valor, como jurídico, começamos a mostrar que nós poderíamos, sim, participar do negócio, efetivamente.

Corrigir a rota de negócios que poderia dar problema na esfera judicial e não mais brigar para ganhar um processo sem resolver o problema de um cliente ou perdendo menos dinheiro do que deveria.

Então, acho que um pouquinho da nossa história foi nesse sentido.

Gabriel: Isso que você está trazendo, me lembra muito de um relatório da Deloitte que a gente já citou algumas vezes no podcast. Também em alguns artigos de Freelaw, que eles dizem que o departamento jurídico está cada vez mais deixando de ser um centro de custos e está começando a ser business partner.

Exemplos aplicados com intenção de capacitar os departamentos jurídicos

Matheus: Exatamente. Eu vou citar rapidamente dois cases muito legais que a gente teve, dentre outros.

Um deles a gente chamou de “correção de rota”. A gente começou em determinado momento da nossa evolução a fazer análise conclusiva das nossas perdas.

Eu comecei a me penalizar por todo o processo que eu perdia. Eu precisava fazer uma análise para destrinchar aquele processo, desde o momento em que eu fiz a venda para o cliente.

E aí fui adaptando o negócio, claro. Mas desde o momento onde eu comecei uma relação de consumo, até o momento onde eu recebi os subsídios da minha área de negócios.

Depois, como o meu escritório parceiro, atuou naquele processo, como o Judiciário entendeu todo o meu processo de atuação, todo meu modelo de venda. Para eu entender qual era a causa raiz de cada processo que eu perdi.

Nós fomos identificando uma série de coisas que antes a gente não sabia. Por exemplo, comecei a identificar que a maior parte dos processos que estava perdendo, que estava sendo condenado, eram em decorrência da falta de conhecimento do Judiciário sobre o nosso produto.

Então, não adiantava eu brigar com a minha área de negócio para esse ponto. Eu precisava ir lá conversar com essa galera. Daí surgiu o novo projeto do diálogo legal.

Inclusive já foi dito algumas vezes em nossas palestras, nos prêmios também que a gente participou.

“Vamos parar de esperar que o juiz queira entender o meu produto.”

Se está me incomodando ele não entender, vou explicar para ele.

Não para mudar o entendimento dele, mas para que ele consiga fundamentar melhor, para ele conseguir receber melhor os processos em lote que ele recebe, e consiga julgar de uma forma mais assertiva.

Além disso, a gente começou a ver também uma série de oportunidades dentro das nossas áreas de negócios.

Então, quando eu ia destrinchando uma perda e via que uma das perdas era por causa de uma falha numa rota de negócio bancário. Eu precisava avisar para o gestor daquela área que pode ter alguma coisa que pode ser ajustada que está gerando um problema.

Nós criamos a correção de rota. Mensalmente a gente pega essas análises de perda, classifica elas de acordo com causas em comum e traz as três ou quatro maiores, que tiveram maior impacto financeiro ou de negócio para uma sala com os gestores responsáveis por cada rota, já previamente informados para discutir as ações de melhoria.

Então, ali começamos a enxergar que o jurídico está me forçando a mudar uma rota de negócio.

E eu não queria apontar erro de ninguém, por isso que a gente chamou de correção de rota.

Nós estamos aqui para apoiar o banco, numa correção de rota que está falha ou que pode ser melhorada.

Então, esse foi um case legal que a gente começou a mostrar para a empresa que a gente poderia agregar valor nas rotas de negócios. O segundo foi a inteligência de entradas.

Gabriel: Desculpa te interromper, Matheus. Eu acho que nesse primeiro case que você trouxe, é um ótimo exemplo para escritórios que atuam com contencioso.

Às vezes algum advogado júnior tem uma oportunidade gigante de oferecer alguma consultoria para a empresa e não oferecem porque se você está atuando no contencioso, e identifica quais são os problemas jurídicos, você começa a quantificar mais ou menos as perdas que a empresa teve.

Eventualmente você pode propor um tipo de melhoria. E isso vai ter muito mais valor do que só defender a empresa.

Tenho certeza que o próximo case também vai ser um ótimo exemplo de como que vocês podem oferecer consultoria.

 Eu vejo muitos advogados querendo atuar como consultores, mas poucos conseguindo implementar isso na prática.

Matheus: Sem dúvida. Até antes de falar do próximo case. Pegando esse seu gancho. Os escritórios parceiros hoje e que atendem grandes empresas, nós do lado de cá esperamos justamente isso, que o escritório efetivamente se veja como um parceiro de negócios.

Enquanto os escritórios ainda tiverem a concepção de que eles se sustentam, com o aumento de entradas do banco ou da empresa que eles atendem. Eles nunca vão ser vistos como parceiros de negócio.

Sabendo que lá fora nós temos um mercado muito grande de advogados e muito grande oportunidade que são criados a todo tempo.

Um parêntese rápido. Está chegando a LGPD.

LGPD é um mar de oportunidades. É um assunto novo, então quanto os advogados estão se especializando nesse ponto, as empresas ainda estão frágeis. Isso vai gerar um novo leque de demandas.

O que eu falo muito, com os parceiros que a gente tem hoje é: Vejam o negócio, a parceria que nós temos como o negócio, e não como vou defender vocês da melhor forma possível.

Quem só defende ou quem só ataca, nunca chega no consenso, nunca chega num equilíbrio e não é isso que a gente busca, pelo menos, com uma empresa. Então você falou certíssimo.

E isso era algo que a gente esperava que todos os parceiros fizessem. Que chegassem ao final de cada mês, e eles conseguissem nos apresentar, mostrar o que aconteceu neste mês que ocorreram X perdas no valor financeiro de tanto com determinadas causas.

Apontar onde podem nos ajudar com o problema, fazer sugestões de revisão do sistema de negócio.  Sugerir ajustes para evitar novas perdas etc.

Então, você tem toda razão. O escritório cada vez mais próximo do negócio, conhecendo as rotas internas. Vai ter mais facilidade para se colocar como consultor.

Entrando no segundo case que eu estava falando, que foi justamente o que nos deu o prêmio de terceiro melhor departamento esse ano. Que foi uma satisfação enorme.

Nós participamos do prêmio por outras três oportunidades, essa foi a terceira. Nas outras duas a gente ficou entre os dez melhores, mas não conseguimos subir no pódio. Esse ano a gente subiu no pódio, e foi super legal.

O case de inteligências entradas, foi um projeto que decorreu da análise conclusiva. O legal é que tudo que a gente foi construindo uma coisa foi puxando a outra.

O nosso incômodo era que a gente sabia por que estávamos perdendo tudo.

Chegamos no momento que estou sabendo falar para a empresa todas as rotas que ela precisa melhorar.

O único problema era que só sabíamos depois que o processo foi perdido. Nós queríamos uma análise assertiva, estratégica no momento que o processo chegasse.

Então a gente criou a inteligência de entradas, que também foi uma ferramenta desenvolvida em Excel com VBA. Nada de recurso, nada de tecnologia muito cara, sistema muito avançado, nada disso.

Pegamos nossos dados, estruturamos e construímos uma ferramenta que simplesmente gera alertas diárias.

Todos os dias ela lê o que eu cadastrei no dia anterior no sistema e gera alertas de comportamentos fora do padrão.

Eu tenho as visões principais que eu já sei que geram problemas: UF, advogado contrário, objeto, ou seja, a alegação do cliente, convênio.

Tudo que eu já sei que são indicadores que podem me mostrar problemas, eu parametrizei para todos os dias aquela ferramenta de falar pessoal, alerta na UF “X”.

A gente teve aquele Super Legal no Rio de Janeiro, não vou citar o nome, mas uma advogada encontrou uma oportunidade de fato no nosso negócio e ela conseguiu muitas ações com a mesma alegação.

Se eu não olhasse na entrada todos os meus pareceres da área de negócio falariam que o cliente tinha razão. E eu ia mandar tudo para acordo e a fazer acordo com a maior satisfação do mundo sem entender que tinha um problema ali.

Quando a gente identificou esse alerta e fomos estudar o problema, a gente viu que a gente poderia evitar esses acordos com alinhamento, com o despacho pessoal com o juiz, e logo já corrigimos a nossa rota.

Nós conseguimos mais de 90% de procedências nas causas dessa advogada e ela parou de entrar contra a gente.

Então foi a demonstração de que simples alertas com base em dados estruturados permitiam que a gente atuasse e evitasse uma perda grande para a empresa, e que se prolongasse. Perdas pequenas, dentro do todo, poderiam se tornar grandes no futuro.

Gabriel: Muito bacana. A minha cabeça já está com muitos insites e tenho certeza que vários colegas também já aprenderam muito com o que você trouxe aqui.

Agora você já começou a falar um pouquinho dos escritórios. Eu queria entender um pouquinho mais.

O que você valoriza em um escritório? O que você espera de um escritório de advocacia?

Vocês leem as petições? Vocês valorizam português?

Essas questões. O que vocês esperam dos advogados que prestam serviços para vocês?

Matheus: Legal, antes de falar da atuação em si, eu vou falar da abordagem.

Como que nós, gestores de departamentos jurídicos de empresas esperamos que o escritório nos aborde para apresentar o trabalho, para apresentar o serviço.

Eu acho que é uma opinião pessoal, me desculpem os que discordarem. Mas a gente já está numa época onde não faz mais sentido um escritório vir se apresentar falando que tem uma sede muito bonita, bem localizada, que tem uma experiência de mais de 25 anos de mercado, que atua nos ramos de direito empresarial, direito civil, direito de trabalho etc.

E pensar que com isso nós vamos seguir em frente. Nós temos tantos desafios hoje tão complexos no mundo vuca, como você mesmo disse.

É cada dia um problema novo, focado no negócio. O nosso próprio negócio muda a cada dia.

Então o mínimo que a gente espera quando o escritório vem nos apresentar o serviço é que, primeiro, ele conheça a fundo em qual é o meu negócio.

Com o que eu mexo? Quais são os principais problemas? Todo mundo tem acesso aos meus processos hoje.

Eu sou um banco que trabalha exclusivamente com consignado. Não faz sentido que o escritório apresente o serviço, me pedir uma oportunidade, sendo que não sabe o que é o consignado.

Não faz sentido o escritório vir, e na reunião, falar assim: E quais são os principais problemas que você tem? O consignado é aquilo que desconta em folha?

Nós já ficamos com receio em situações assim. Como que eu vou seguir, pegar um parceiro para tratar de algo que internamente eu sou tão cobrado por resultado, sendo que ele vai ter um processo ainda de conhecer junto comigo meus problemas. Isso tem que acontecer antes.

Então o que eu falo muito, é que a gente espera que o escritório já venha preparado. Conhecendo nosso negócio, sabendo os principais problemas e oferecendo soluções.

Quando a gente recebe alguém, espera que a pessoa venha e nos surpreenda.

“Eu vi que você tem um problema que te dói muito. Eu tenho uma solução para ele.”

Esse cara vai chamar a atenção, eu vou ficar curioso para saber a solução que ele pensou que eu não pensei ainda.

Então o primeiro ponto da abordagem, acho que fica uma dica é isso. É fazer um para-casa antes, de ir bem preparado, de ir para surpreender.

O nosso tempo é curto, nem só meu, o de todo o mundo.

Então que a gente espera que alguém venha com um diferencial que agregue.

Segundo ponto, peças longas não existem mais, não existe mais a possibilidade de ter uma peça extremamente prolixa ou com tantas jurisprudências, com mais de sete ou oito páginas.

E claro, o bom português é sempre bem-vindo.

Gabriel: Vocês têm orientações jurídicas, seguem um padrão para escrita? O que vocês valorizam?

Matheus: Temos. A gente implantou no início de 2018 uma regra. Nós chamamos essa regra de projeto 5/7.

Para Juizado Especial não precisa de contestação acima de 5 páginas e para a Justiça Comum não precisa de contestação acima de 7 páginas.

Foi um baque inicial muito grande. Tinham escritórios nossos que faziam petições de 25, 27 páginas. Imagina eu chegar para os advogados e falar: “Transforma esses 25 em 7, por favor”.

Todo mundo sofreu no início, mas foi possível, e hoje todo mundo aplica bem. Aumentamos muito o nosso resultado positivamente.

No início de 2018, a gente tinha um índice de êxito de 60%. Nós estamos fechando 2019 com o índice médio de êxito e leia-se êxito, assim, tudo o que eu ganho de todos os processos que eu encerro 75%.

Então em dois anos, nós aumentamos em 15 pontos percentuais o nosso êxito.

Com base nas mudanças de abordagem e tornando mais interessante a nossa defesa para o juiz.

Nós ouvimos isso não só dos juízes, mas também dos assistentes: “Não me venha com peças longas que eu não vou ler.”

Nós colocamos peças com páginas limitadas, colocamos um quadro resumido em todas as nossas contestações, com os principais pontos daquela defesa.

Então, olha se eu estou tratando de um cartão consignado onde o cliente fala que não efetuou uma compra. Eu já vou colocar um quadro resumindo para o juiz falando o que eu estou juntando em cada página de prova relevante para ele saber.

Se ele não quiser ler toda a minha explicação, ele vai só nos pontos específicos e consegue tomar notas do conteúdo da peça.

Segundo, criamos QR code explicando o nosso produto. Esse trabalho que eu te falei de fazer um diálogo legal pessoalmente.

Como não é possível abordar todo mundo, a gente colocounas menções de empréstimo consignado, um QRcode em todas as nossas defesas.

Onde o juiz, se tiver interesse, vai abrir e entender mais sobre empréstimo e cartão consignados.

Agora nós estamos dando mais um passo, eu não posso dar spoiler, mas estamos seguindo um pouquinho na linha do visual law, de fazer petições com base em dados.

Algo que eu tenho provocado muito hoje é: os juízes não têm noção de quando julga um processo quanto eles estão afetando ou deixando de afetar porque não conhecem a expansão daquilo, de um assunto só.

Então mostrar em dados, por exemplo, o que ele está julgando, quanto aquilo representa, quantos processos aquele cliente ou aquele advogado tem falando do mesmo assunto. De forma visual, o que significa meu produto.

Porque eu acho que o cliente não tem razão e o que eu estou juntando para isso. 

Eu acho que a gente está evoluindo e que a gente espera que o parceiro sempre esteja evoluindo junto conosco, que o parceiro jogue junto conosco, acredite na nossa proposta e dê soluções para a gente.

O que os departamentos jurídicos esperam dos escritórios de advocacia

Matheus: Então vou te dar um exemplo de uma coisa que me surpreendeu em um parceiro nosso.

Nós estávamos com um problema muito grave num local específico, onde todas as decisões estavam padronizadas desfavoráveis ao banco.

Falei, cara, o que mais a gente pode fazer? Nós temos que ir lá conversar, nós temos que ir mais uma vez, já fomos etc. E a gente tinha entendido que para determinado assunto não vale a pena discutir.

A gente precisava de uma ação forte para tentar chamar as pessoas para fazer acordo e fazer com que os juízes vissem quem estava de boa fé.

O nosso parceiro fez uma petição de acordo sensacional que quando eu olhei pela primeira vez, pensei que parecia um panfleto, que o juiz ia rir da nossa cara.

Mas não é que deu certo!? Eu acreditei na ideia dele. Ele falou que se a gente comprasse a ideia nós íamos juntos. Nós fomos e deu muito certo.

Então, em resumo que nós esperamos é isso. Que o escritório tenha estrutura interna bem montada, uma divisão legal e que tenha um atendimento exclusivo.

É importante a gente saber com quem está lidando e que aquela pessoa entenda diretamente do nosso produto. Trate exclusivamente conosco, que o sócio ou coordenador esteja inteiramente por dentro dos nossos números, dos nossos problemas.

Que eles consigam oferecer soluções direcionadas, regionalizadas. Então não adianta colocar uma estratégia padrão para lugares diferentes.

Nós estamos muito acostumados a ver empresas grandes que têm contenciosos muito grandes e se desorganizam no meio do caminho. Deixando de atuar de forma estratégica, começando a aceitar determinados percentuais altos de perda ou de acordo.

Porque “ah tá ok” enquanto não tiver prejudicando muito o nosso negócio “tá ok”.

Não, o nosso desafio é crescer mantendo a visão e atuação estratégica no contencioso.

Então, o que a gente espera os dos parceiros é isso. Atenção, atuação presencial e que invistam mesmo na atuação para utilizar o subsídio de forma adequada. De fazer coisas diferentes, de diferencial para Olé, que é a minha empresa. Mas para quem eles atuarem, diferenciar dos outros do mercado.

Eu fico extremamente chateado quando vou falar da Olé para algum juiz, e vejo ele colocar a gente no mesmo bolo de consignado de todos que atuam.

Meu primeiro desafio é explicar como a gente funciona, porque eu acho que a gente tem um modelo mais legal, que eu consigo mostrar esses subsídios que estou juntando.

Gabriel: Muito legal! Acho que assim, para quem ainda não sabe como implementar tecnologia e inovação na prática. O Mateus trouxe que várias questões que ele faz na prática. Contratos inteligentes, já começou a falar de visual law também, de dados. E tudo começa muitas vezes com uma planilha simples.

Tudo isso depois pode estar agregando certamente, para todos vocês que estão nos escutando.

E Matheus, eu vejo pelas conversas que eu tenho com os escritórios de advocacia, principalmente escritórios pequenos.

Em geral, quase todos os escritórios de advocacia que eu converso têm alguma intenção em prestar serviços para empresas. Para ter uma recorrência, geralmente de recebimento de honorários.

Só que principalmente os pequenos, têm muita dificuldade para conseguir clientes mesmo, pessoas jurídicas.

O que você acha que esses escritórios podem fazer para conseguirem captar mais clientes?

E como que é mais ou menos um processo de tomada de decisão de uma empresa?

Formas de se destacar na visão de uma empresa

Matheus: Pois é, hoje depende muito da forma como cada empresa está estruturada. Têm empresas que possuem processos mais rápidos e uma maior facilidade de tomada de decisão na escolha de novos parceiros.

Tem empresa que tem uma burocracia maior, tem que submeter à análise interna, subir para a diretoria, até às vezes submeter para o controlador. Então pode ser um processo mais demorado.

Eu vou falar se eu fosse um advogado de escritório, que tivesse querendo captar empresas como clientes.

O que eu faria para tentar me diferenciar do outros?

Primeiro ponto é o que eu te falei. As pessoas precisam criar conexões. Não adianta esperar que alguma empresa, alguma pessoa jurídica vá chegar batendo na sua porta do escritório pedindo ajuda.

Então é criar uma rede network, fazer conexões bem feitas, conhecer pessoas adequadas e pessoas certas é o primeiro passo.

Não digo só estar presente em eventos, estar atento ao que o mercado está conectando.

Usar por exemplo o LinkedIn, criar conexões pelo LinkedIn, manter contato, criar conteúdo e tentar oferecer o serviço. Em determinado momento isso pode criar uma sinergia com alguma empresa.

A maioria dos parceiros que eu trouxe para cá, foram pessoas que me apresentaram o que faziam de forma despretensiosa, sem pedir, sem falar que queria uma oportunidade.

O primeiro ponto é criar conexões, estar por dentro do que está acontecendo, estar presente onde as pessoas que você quer chegar estão presentes.

E o segundo, a partir do momento que você decidir se colocar, se apresentar, colocar seu serviço e o seu escritório à disposição, traga algo que aquela pessoa não espera. Tente se diferenciar.

Se você se apresentar com o mesmo que todos os outros, você vai ser visto como todos.

Então não adianta se apresentar o escritório falando que tem habilidade, que tem experiência etc. Nós estamos em busca cada vez mais de soluções.

O mercado não tem mais tempo para escritório bonito, para muito tempo de carreira, me perdoem os que não concordam. Mas aqui a gente toma as decisões desse dessa forma.

Se eu tenho alguém que venha e me mostre que pode solucionar problemas e agregar valor ao meu negócio. Essa pessoa, sem dúvida, vai ser priorizado quando a gente tiver uma oportunidade.

Acho que mais do que pedir para entrar, é fazer algo que você vá ser lembrado no momento que aquela empresa precisa.

Dificilmente uma pessoa vai chegar, bater na porta e conseguir entrar de cara.

Então, o principal ponto é você plantar uma semente que quando aquela empresa precisar de algo, vai lembrar de você.

É isso que eu indico para os meus amigos advogados, para as pessoas que têm escritórios. E dou um exemplo de quem está aqui dentro da Olé, hoje.

Hoje a gente tem 10 ou 11 escritórios parceiros que atuam de forma regionalizada e se não me engano, nenhum deles é escritório de grande porte. Todos são escritores de pequeno ou médio porte.

Escritórios de pequeno, médio e grande porte

Gabriel: Você prefere escritório de médio ou grande porte? Para a prestação de serviço para vocês, faz algum tipo de diferença?

Matheus: Eu não tenho preferência. Eu não digo que o que faz diferença é ser médio, grande ou pequeno. O que faz diferença é como você vai aplicar, fornecer o seu serviço.

Por exemplo, se eu tivesse um escritório de grande porte, mas que tem uma equipe dedicada a mim, exclusiva, uma equipe dedicada à empresa. Que tenha sinergia entre o processo da empresa e o processo do escritório, que atue de forma regionalizada, personalizada.

Mas normalmente, quem faz isso, quem se dedica, investe mais nisso é o escritório pequeno e médio porte.

Porque na maioria das vezes uma empresa, duas empresas representam o escritório todo.

Então eles fazem tudo para aquela empresa continuar crescendo e ser o maior cliente.

Às vezes, escritórios de grande porte te enxergam, só como mais um cliente. Não investem tanto e às vezes a gente sente isso do lado de cá.

Então o cuidado que eu falo é, não tenho preferência por médio, pequeno ou grande. Eu tenho preferência por aqueles que vão me atender e vão estar conectados comigo da forma como a gente espera.

Disponíveis, conhecedores do negócio, parceiros e oferecendo soluções. E não o tempo todo falando de honorários.

Eu tenho vários escritórios aqui que atuaram para mim de uma maneira muito positiva. À medida que eles foram apresentando bons resultados, mostrando que são parceiros. Eu optei voluntariamente por rever a distribuição de honorários.

O que faz a diferença é como a gente enxerga o parceiro na hora de resolver os problemas e solucionar.

Gabriel: Muito legal, Matheus. Vou confessar para vocês, colegas que estão nos escutando, eu fiz o dever de casa que todos vocês me pediram para fazer.

Então, esse podcast aqui é uma entrevista de um possível cliente para vários escritórios de advocacia.

Quantas vezes vocês já entrevistaram possíveis clientes? Quantas vezes vocês já conversaram com essa profundidade que a gente está conversando?

Talvez é justamente nesse tipo de conversa que você vai entender melhor as pessoas, entender melhor o processo de tomada de decisão e entender o que fazer e o que não fazer.

Se você não conversar com o seu possível cliente, essas respostas não vão chegar até você.

Agora, se você quer atuar com pessoa física, é óbvio que o seu perfil de cliente vai ser outro.

Conclusões finais

Matheus: Legal, cara. Você falou uma coisa certa.

Quando a gente presta um serviço, nós não temos que preocupar com que a gente quer, com o que a gente gosta. A gente tem que preocupar com o que o nosso cliente quer, o que ele espera.

E é exatamente isso que você falou. A gente só consegue isso ouvindo. Se a gente já impor o que a gente gosta, o que a gente prefere ou como a gente funciona, dificilmente vamos criar uma conexão.

Gabriel: Muito legal. Tenho certeza que vocês estão gostando bastante.

Algum recado final, Matheus? O que você traz de reflexões finais para os colegas? Algum conselho final?

Matheus: Primeiramente eu queria agradecer de novo, Gabriel. Eu achei fantástico o nosso bate papo. Eu estava em dúvida de como seria, o que eu iria falar. Porque eu falo pra caramba e esse é um assunto que eu gosto muito. Muito obrigado pelo convite e o que eu acho que fica o recado.

Eu vejo o mundo jurídico se transformando muito rápido e vejo pessoas que caminham na mesma velocidade, advogados, parceiros e escritórios e departamentos.

E vejo também outros que ainda resistem ao movimento. Então se eu pudesse dar um recado e até falando um pouquinho de como a gente vem evoluindo. De como a gente vem construindo os nossos passos, a nossa jornada.

É isso, é estar atento ao que está acontecendo lá fora, as exigências do mercado, às exigências do seu cliente, do seu controlador, do seu fornecedor, e se adaptar rápido.

Hoje a tecnologia está aí, não é à toa, não é balela.  Então, você sabendo usar os seus dados, você sabendo ter processos de gestão bem estruturados. Dificilmente você não vai ter sucesso.

O que eu deixo de recado é isso. Que os advogados, nossos amigos, nossos parceiros, os escritórios, invistam em gestão, invistam em tecnologia.

Eu sei que é difícil às vezes colocar no planejamento sem ter uma receita esperada, sem ter algo para cobrir isso a curto prazo. Mas é isso que vai diferenciar todos num momento muito próximo.

Eu digo isso porque cada dia mais que a converso com pessoas, que eu me conecto a novas realidades, a novas empresas. Eu vejo que isso está sendo muito valorizado.

Então, temos que nos atentar ao que está acontecendo lá fora. Sair da nossa bolha.

Saia do que a gente aprendeu na faculdade, que o que a gente aprendeu na faculdade, hoje pouco se aplica à nossa realidade.

Adquira novas competências, novos conhecimentos que nos permitam se diferenciar dos outros. Eu acho que é assim que a gente vai conseguir crescer, tanto individualmente, quanto como escritório ou empresa que busca de objetivos maiores.

Gabriel: Muito obrigado, Matheus, de verdade. Primeiro departamento jurídico que a gente entrevista. A gente já tinha recebido alguns convites. Alguns ouvintes tinham um pedido para que a gente entrevistasse. E esse certamente foi um dos episódios que eu mais gostei.

Mas queria muito agradecer de verdade por tudo. Pela transparência, sei que vários departamentos jurídicos não compartilhariam todas as informações, como vocês compartilharam conosco. Certamente vai ajudar a vários escritórios de advocacia a criarem processo de captação de clientes, também a entenderem melhor os clientes.

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